"Transformation tut weh!" Interview mit Sophia Rödiger, Lead Global Transformation bei Daimler Mobility

27. Oktober 2020 - Wir haben es oft gelesen, oft gehört: Die Autoindustrie befindet sich mitten im Umbruch. In einer Transformation. Doch was steckt eigentlich hinter diesem Schlagwort? Im Interview mit Sophia Rödiger, Wirtschaftspsychologin und Transformationsexpertin sowie Lead Global Transformation bei Daimler Mobility, sprechen wir über die Ziele von Transformation, wie wichtig Querdenker sind und was sie sich von ihren Kollegen und Kolleginnen wünscht.

Sophia, was bedeutet Transformation im Allgemeinen?

Transformation ist eine fundamentale Veränderung der bestehenden Norm auf vier verschiedenen Ebenen:

1. die Ebene der Werte, Kultur und Strategie

2. die Ebene der Führung, Haltung und des Lernens

3. die Ebene des Verhaltens und der (Arbeits-)Methoden

4. die Ebene der Strukturen, Projekte, Prozesse und Produkte.

Wenn radikale Änderungen - bedingt von Innen und Außen - auf allen diesen Dimensionen erfolgen, sprechen wir von Transformation und eben nicht mehr nur noch von „Change“.

Was bedeutet das für Daimler Mobility?

Bei Daimler Mobility bedeutet das die Transformation des gesamten Geschäftsmodells sowie unserer Organisationsstruktur. Dies geht einher mit neuen Rollen, neuen Entscheidungswegen, Effizienzsteigerung und vor allem auch mit neuen Technologien, neuen Wegen und Chancen.

Geht es bei Transformation nur um Einstellung & Haltung der Menschen?

Ganz klares Nein. Sicher, man kann jede neue Haltung oder Einstellung – im Kontext von Transformation meist als „wir brauchen ein neues Mindset“ beschrieben - auf eine PowerPoint-Folie schreiben. Aber wenn die Verhältnisse und Rahmenbedingungen in der Organisation nicht angepasst werden, wird die Transformation scheitern. Wenn Probleme oder Widerstände in ähnlicher Weise mehrfach auftreten, ist das ein Indikator dafür, dass das Organisationssystem Schwachstellen hat und nicht, dass das Mindset der Menschen nicht passt. Hinzukommend sind kognitive Prozesse der Einstellungsänderung meist sehr langwierig, weswegen es wirksamer ist bei den organisationalen Dingen anzufangen, die wir als Führungskraft oder Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in der Hand haben, um die richtigen Voraussetzungen für eine Transformation zu schaffen. Was ich damit nicht ausdrücken will ist, dass die Haltung überhaupt keine Relevanz bei Transformationen spielt. Sie kann als wertvoller Katalysator dienen und ich würde jedem, der eine radikale Veränderung umsetzen will, immer raten vor allem die intrinsisch motivierten Menschen, die Querdenker und Veränderungsliebenden einzubinden, die freiwillig mitmachen und damit eventuell auch wieder andere motivieren.

Was sind deine Ziele, wenn es um Transformation geht?

Bei Daimler Mobility gibt es ein ganzes Netzwerk, das mit unterschiedlichen Transformationsherausforderungen konfrontiert und beauftragt ist. Nur durch diese Netzwerkstruktur können wir die Ganzheitlichkeit in der Transformation sicherstellen, die ich einleitend mit den vier Ebenen beschrieben habe. In meinem Team liegt der Fokus auf der globalen Transformation. Wir evaluieren basierend auf Kriterien die business-kritischen Projekte, Programme und strategischen Initiativen, um dann proaktiv Transformationsberatung und -begleitung für und mit allen Beteiligten wie z. B. Führungskräften und Projektleitungen zu gestalten. Am Ende wollen wir mit allem was wir im Rahmen der internen Transformationsberatung und –begleitung tun, die strategischen Geschäftsziele schneller und wirksamer erreichen. Dazu gestalten wir Verhältnisse in unserer Organisation so um und neu, dass wir alle – Führungskräfte wie Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen - ein Verhalten an den Tag legen, welches unsere Kultur, unsere Führung, unsere Prozesse und am Ende unsere Produkte noch besser werden lassen.

Welche Rolle spielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

Erst einmal ist wichtig, dass wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter konsequent mit einbeziehen. Nur wenn Transparenz darüber besteht wohin die Transformation führt, kann sich jeder und jede überlegen: Was bedeutet das für meine Aufgaben, was bedeutet das für mich und möchte ich Teil dieser Veränderungen sein? Dafür ist es wichtig, dass Führungskräfte, und damit schließe ich mich ein, als Vorbilder agieren, die die Botschaften der Transformation leben und wiederholen - ehrliche, authentische Botschaften. Es klingt so banal, dennoch fällt immer wieder auf, dass oft die klassischen Kommunikationswege wie „Wasserfall-Kommunikation“ bei uns nicht konsequent funktionieren.

Und welchen Beitrag können die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen leisten?

Als von der Transformation betroffene Person ist es wichtig, dass man keine abwartende Haltung einnimmt und auf eine Aufforderung oder Anweisung von Führungskräften wartet. Unsere Unternehmenswerte fördern schon immer autonome, selbstorganisierte und vielfältige Menschen. Genau diese Rolle brauchen wir in der aktuellen Transformation. Ich wünsche mir Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie Führungskräfte, die wie kleine Unternehmer und Unternehmerinnen denken und sich kontinuierlich bzgl. der drei „WIEs“ hinterfragen:

  • Wie werde ich mit dem was ich tue stets selbstwirksam?
  • Wie leiste ich meinen Beitrag zum großen Ganzen?
  • Wie generiere ich am Ende immer einen Kundenmehrwert?

Dazu gehört auch eigenständig das (Um)Lernen voranzutreiben, sich zielgerichtet zu vernetzen und die eigene Arbeit sichtbar zu machen – und das seit diesem Jahr vermehrt im virtuellen Raum.

Welche Fähigkeiten oder Kompetenzen gewinnen aus deiner Sicht im Zuge der Transformation an Bedeutung?

Definitiv sind es Fähigkeiten, die mit der Affinität für Technologie verbunden sind. Gerade jetzt mit der überwiegenden Home Office Situation merken wir, wie wichtig es ist, dass wir virtuelle Arbeitssessions aufsetzen und begleiten können, dass wir verstehen, wie wir im virtuellen Raum kommunizieren und die physische Distanz nicht zur sozialen Distanz werden lassen. Das kann synchron zur gleichen Zeit oder aber auch asynchron in gezielten Arbeits- oder Chatgruppen erfolgen. Darüber hinaus wird es immer wichtiger, dass wir einen nachhaltigen Umgang mit der Technologie erlernen – immer mehr Firmen sprechen hier von „calm technology & mindful technology“, zu der sich ein ganzer Forschungsbereich etabliert hat. Jüngst kommunizierte Sadya Nadella, CEO von Mircosoft erst, dass sie das Achtsamkeits-Tool „Headspace“ in MS Teams integriert haben. Wir müssen lernen und trainieren, uns selber, andere Menschen und Technologien achtsam zu führen. Gerade wenn Transformationen den Effizienzdruck, Geschwindigkeit aber auch Unsicherheit erhöhen.

Profitieren am Ende einer Transformation alle in der Organisation?

Transformation ist leider nicht mit “Profit aller“ gleichzusetzen. Meistens tut echte, wirkungsvolle Transformation weh und es gibt vermeintliche Gewinner sowie Verlierer. Somit wird sicherlich nicht jeder von der aktuellen Transformation bei Daimler Mobility profitieren. Für viele ergibt sich eine sehr große Herausforderung und ein Umbruch. Es geht aber bei effektiver Transformationsbegleitung auch nicht darum, jeden und jede „mitzunehmen“. An der Hand mitnehmen können wir Kinder, Mitarbeiter*innen brauchen Klarheit und Transparenz, um auf dieser Basis selber zu entscheiden, was die Transformation für sie bedeutet. Am Ende ist es wichtig, eben auch unschöne Dinge zu besprechen und neue Lösungswege zu gehen. Um ein konkretes Beispiel zu geben: Technologie wird dazu führen, dass es bestimmte Rollen in unserem Unternehmen so nicht mehr geben wird, das ist kein Geheimnis. Wir müssen somit konkrete Maßnahmen realisieren wie Umschulungen und Upskilling. Unsere HR Teams haben hier viel bereits konzipiert.

Wie beeinflussen die aus der COVID-19 Pandemie gewonnen Erkenntnisse die Transformation?

Die Pandemie bestätigt uns darin, dass sich immer erst die Verhältnisse verändern müssen, damit wir Menschen auch wirklich radikal unser Verhalten verändern. In dem Fall mussten wir alle von einem auf den anderen Tag komplett virtuell zusammenarbeiten. Auf einmal gingen Einführungen von Anwendungen schneller und in den Teams haben sich neue Arbeitsweisen etabliert. Vorher haben wir viele Jahre versucht, digitale Zusammenarbeit und Vernetzung salonfähiger werden zu lassen, die Pandemie hat uns dazu gezwungen.

Wie arbeitet dein Team? Hast du zum Abschluss des Interviews empfehlenswerte Arbeitsrituale?

Aktuell zu 100% virtuell. Wir haben bei uns im Team zwei wertvolle Praktiken etabliert:

1. Ganz simple das „Check-in“ am Anfang eines jeden Meetings. Jede und jeder antwortet kurz auf 1-2 Fragen, z. B. Wie bin ich heute hier? Was habe ich liegen gelassen? Oder Was habe ich diese Woche gelernt? Das hilft, uns von Ablenkungen zu befreien und auf das aktuelle Thema zu fokussieren. Jede*r hat kurz etwas gesagt und ist aktiver Teil des Meetings. Wertvoller Nebeneffekt: wir bekommen mit wie es dem virtuellen Gegenüber gerade geht.

2. Wir nutzen konsequent für alle unsere Arbeitssessions virtuelle Whiteboard Lösungen. Hier kann man auf großen Whiteboards interaktiv mit anderen Menschen kluge Ideen fixieren, kreativ weiterentwickeln und virtuelle Workshop Räume entstehen lassen. Alle sehen zur gleichen Zeit die Ergebnisse visualisiert und können sich einbringen, das erzeugt zusätzlich Nähe und Vertrauen, obwohl wir alle seit Monaten weit voneinander weg sitzen.

Über Sophia Rödiger

Sophia Rödiger ist Wirtschaftspsychologin sowie systemische Organisationsberaterin und verantwortet bei Daimler Mobility den Themenbereich Global Transformation. In dieser Rolle verbindet sie Theorie mit Praxis und gestaltet seit Jahren Innovations- und Veränderungsprozesse sowie Führungsbeziehungen im digitalen Kontext.

Als lizenzierter Working Out Loud Coach, Design Thinking Coach und als Yoga Trainerin (AYI, Ashtanga) bringt Sophia viel Erfahrung aus dem Workshop-Design und der Umsetzung mit: Vor allem dann, wenn es um Kreativitäts- und Potentialentfaltung geht. Mit ihrem Fokus auf „Achtsamkeit im Arbeits-Kontext“ erhöht sie Präsenz und Wirksamkeit von Führungspersonen und macht einen nachhaltigen Umgang mit Digitalisierung erlebbar.

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