"Das Miteinander zählt!" Interview mit Elina Zobel, Lead Organizational & Leadership Culture

10. März 2021 - Mensch sein in einem Unternehmen. Ist das etwas, das gewollt ist? Oder sind unsere Persönlichkeiten für den Erfolg einer Organisation eigentlich zweitrangig? Im Interview mit Elina Zobel, Coach für Persönlichkeitsentwicklung und verantwortlich für globale Kultur- und Führungskräftethemen bei Daimler Mobility, sprechen wir über die Bedeutung von Unternehmenskultur und wie sie jeder von uns mitgestaltet.

Elina, welche Bedeutung hat Kultur im Unternehmenskontext? Wie entsteht und entwickelt sie sich?

Es gibt keine Organisation, die keine Kultur hat. Und somit hat auch jedes Unternehmen – ob es will oder nicht – eine eigene Kultur. Dabei können wir Unternehmenskultur nicht als etwas Separates betrachten, das irgendwie nebenherläuft. Kultur entsteht in dem Moment, in dem Menschen aufeinandertreffen und entwickelt sich durch die Diversität der Personen und den gegebenen Rahmen. Sie ist immer da, weil wir da sind. Kultur ist etwas Indirektes, das durch verschiedene Themen direkt beeinflusst wird. Dabei spielt unsere Erziehung, unsere Glaubenssätze, das Verhalten in bestimmten Situationen und auch Regeln in Teams eine Rolle.

Wie wird Unternehmenskultur im Alltag für uns erleb- und sichtbar?

Ganz einfach: Sobald es zwischenmenschliche Interaktionen gibt, egal in welcher Gruppengröße, ob persönlich oder virtuell, entstehen Wechselwirkungen, welche die Kultur sichtbar macht. Es geht um das eigene Verhalten und um den Umgang miteinander. Das macht unsere Kultur und unsere Werte sichtbar, zum Beispiel: Lassen wir einander ausreden? Hören wir zu? Vertrauen wir uns? Kultur ist die Art und Weise sowie der Rahmen unserer Zusammenarbeit und im besten Fall ermöglicht sie uns gemeinsam Ziele zu erreichen.

Die Unternehmenskultur wird gerne mit dem Schlüssel zum Erfolg gleichgesetzt. Welche Rolle spielt dabei das Thema Führung?

Führung heißt für mich vorleben, Interesse am Menschen zu haben, selbst offen für Neues zu sein, zu inspirieren und zu motivieren. Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion und sind Schlüsselkomponenten für Veränderungen. Sie prägen in ihrer Rolle und mit ihrer Einstellung sowie Haltung die Unternehmenskultur maßgeblich. Stell dir vor, eine Führungskraft lebt vor, dass Wissen Macht ist – mittlerweile sollten alle wissen, dass dies nicht so ist - und diesen Glaubenssatz eignet sich das Team mit 300 Mitarbeiter:innen an, schlimmer noch sie tragen ihn in andere Bereiche. Es bilden sich Silos, die Schotten werden dichtgemacht und jeder arbeitet nur noch für sich. Das ist etwas, dass sich heute kein Unternehmen mehr leisten kann. In einer Welt, die immer komplexer wird, brauchen wir das Arbeiten in Netzwerken, um konkurrenzfähig zu bleiben. Führungskräfte sollten sich genau überlegen, welche Verhaltensweisen und Glaubenssätze sie haben und vermitteln. Darüber hinaus müssen sie ein Umfeld zum Wachsen schaffen, denn Unternehmenskultur wird durch die Persönlichkeiten im Unternehmen getragen. Nur wenn Mitarbeiter:innen Raum für Entwicklung und Entfaltung haben, kann sich eine Kultur in dieser schnelllebigen Welt weiterentwickeln.

In unserem Interview mit Sophia haben wir über die Bedeutung von Transformation gesprochen. Wie hängen Unternehmenskultur und Unternehmenstransformation zusammen?

Die Unternehmenstransformation, die wir gerade bei Daimler Mobility erleben, wird natürlich von unserer Kultur beeinflusst und auch umgekehrt, denn sie entscheidet, ob neue Prozesse, Strukturen und Strategien erfolgreich in Organisationen implementiert und umgesetzt werden können. Wir müssen unsere Komfortzonen verlassen und das ist an vielen Stellen durchaus unbequem. Es wird an Glaubenssätzen und Verhaltensmustern gerüttelt und es wird sehr viel hinterfragt. Und das ist auch gut so. Der Dialog und die Auseinandersetzung mit Themen, wie wir unsere Werte leben, wie wir kommunizieren und zusammenarbeiten sind zentral, um die Kultur im Unternehmen weiterzuentwickeln. Unsere Kultur ist demnach ein Erfolgsfaktor für die Umsetzung einer Transformation, da diese unsere Art zu arbeiten grundlegend verändert.

Welche Auswirkungen kann eine unausgeglichene oder negative Unternehmenskultur zur Folge haben?

Das kommt darauf an, was mit unausgeglichen oder negativ gemeint ist. Unsere Unternehmenskultur definiert den Handlungsrahmen und den Raum des Möglichen. Also wie kann und soll ich mich als Mitarbeiter:inn verhalten und wie kann ich mich weiterentwickeln. Dafür ist Feedback eine wertvolle Methode. Ist die Unternehmenskultur so ausgeprägt, dass sie zum Beispiel Entwicklungen behindert, führt es über kurz oder lang dazu, dass sich Mitarbeiter:innen frustriert oder entmutigt fühlen. Aus meiner Sicht, sollte eine Unternehmenskultur den Rahmen für ganzheitliche Entfaltung bieten und damit Raum schaffen, um Höchstleistungen erbringen zu können. Im besten Fall ermöglicht uns eine positive Unternehmenskultur frühzeitig Unausgeglichenheit zu erkennen und erlaubt uns ein Reagieren darauf.

Elina, lass uns an deinen letzten Satz anknüpfen. Was führen wir bereits konkret durch, um unsere Unternehmenskultur zu prägen?

Zunächst ist es für uns immer ein Anliegen zu verstehen, wo wir im Moment in unserer Kultur stehen. Ausführliche Mitarbeiter:innen Befragungen wie zum Beispiel im Rahmen von Great Place to Work oder Daimler Employee Survey helfen uns einen Status quo zu ermitteln. Und wir gewöhnen es uns gerade an, durch sogenannte „Pulse Checks“ regelmäßiger das Stimmungsbild unserer Belegschaft einzufangen. Noch wichtiger und hilfreich empfinde ich das direkte Gespräch mit Kollegen:innen aus Märkten und Regionen. Wir setzen hier auf verschiedene Dialogformate und Methoden. Sehr gute Erfahrungen haben wir gerade mit einem „Fail&Learn“-Format gemacht, in dem Belegschaft und Führungskräfte in einen Dialog getreten sind, um gemeinsam zu reflektieren, was wir aus einem Projekt gelernt haben und was wir in Zukunft besser machen können. Hier zeigt sich, wie sich ein Unternehmen den Umgang mit gewonnen Erkenntnissen wünscht. Ein weiteres Beispiel: unsere neuen virtuellen „Ask me anything“-Sessions mit unseren Vorständen und Fachkräften. Hier können Mitarbeiter:innen offen Fragen stellen, erhalten direkt Antworten und sehen auch die Reaktionen im Videocall. Dabei kann eine Antwort auch mal ein ehrliches und authentisches „Ich weiß es nicht“ sein. Denn auch unsere Vorstände können nur bedingt in die Zukunft blicken und Voraussagen treffen. Wir fordern und fördern damit eine sogenannte Speak-Up Kultur, denn nur wer etwas sagt, kann auch gehört werden. Zusätzlich ermöglicht ein solches Format unseren Vorständen einen direkten Draht zu ihren Mitarbeiter:innen und den Themen, die sie gerade bewegen. Ich habe das als einen sehr wertvollen Feedbackkanal erlebt.

Kann eine Unternehmenskultur aktiv von allen Mitarbeiter:innen mitgestaltet werden?

Ja, natürlich und unbedingt. Alle Mitarbeiter:innen sind Teil der Kultur und gestalten diese mit. Man kann eine Kultur nicht nicht beeinflussen. Wie schon erwähnt, wird die Kultur durch die Individuen, die sich darin bewegen, geprägt. Wichtig zu wissen ist, dass die Gestaltung der Kultur ein kontinuierlicher Prozess ist. Kultur verändert sich nicht von jetzt auf gleich, sondern stetig. Um aktiv etwas zu verändern, kann ich mich als Individuum zunächst in Reflexion üben: Welches Verhalten lege ich bei der Arbeit und im Umgang mit meinen Kollegen:innen an den Tag? Welche Werte und Regeln sind für mich wichtig? Was brauche ich, um mein Potenzial ausschöpfen zu können? Wie sieht ein perfekter Arbeitstag für mich aus? Die Antworten auf diese Fragen zeigen zunächst mir selbst wie meine Idealvorstellungen aussehen. Dann geht es darum, den Mut zu haben die eigenen Erkenntnisse mit anderen zu teilen und auch selbst aktiv zuzuhören, wenn andere von ihren Vorstellungen berichten. Allein dieser Austausch und das Zuhören schafft eine neue Vertrauensebene im Umgang miteinander und beeinflusst die Kultur im Unternehmen. Wir Menschen brauchen diese neuen Erfahrungswerte, um zu sehen was möglich ist. Wichtig ist, dass die Verhaltensänderungen positiv erlebt werden, nur so sehe ich als Individuum den Vorteil der Veränderung und speichere das neue Verhalten ab. Es braucht Authentizität, Wertschätzung und Selbstreflexion – mit diesen drei Zutaten kann schon viel bewegt werden.

Welche Veränderungen nimmst du durch die COVID-19 Pandemie wahr? Beeinflusst das vermehrt virtuelle Arbeiten unsere Kultur?

Ich nehme hier einen starken Einfluss wahr. Alles was wir tun, basiert auf zwischenmenschlicher Kommunikation. Worte machen – man mag es kaum glauben – nur 7 Prozent aus. Stimme, Tonalität und die Intonation prägen weitere 38 Prozent in der zwischenmenschlichen Kommunikation. In der virtuellen Zusammenarbeit fehlen uns also 55 Prozent unserer Wirksamkeit, da diese auf Körpersprache beruht. Ich berufe mich hier auf die Erkenntnisse von Albert Mehrabian. Ich empfehle daher dringend, im virtuellen Raum immer die Kamera anzumachen. Das macht einen bedeutenden Unterschied, wie und ob wir uns gegenseitig verstehen.

Das Führen von Mitarbeiter:innen auf Distanz ist herausfordernd. In einem virtuellen Raum kann man sich sehr schön zurückziehen und das beidseitig. Ich erlebe im Moment oft Ängste vor Kontrollverlust, Unsicherheit, Vertrauensverlust und einen Motivationsrückgang. Für mich ist ganz klar, dass es immer wichtiger wird, über Sinn und auf einer Beziehungsebene zu führen und weniger „Führen auf Aufgabenebene“. Das Miteinander und die zwischenmenschlichen Themen sind das, was Führung ausmacht. Wir alle sind gefordert kritisch zu hinterfragen und gemeinsam Lösungswege zu gestalten. Eine abwartende Haltung lähmt die Organisation. Gerade in einer Zeit mit so vielen Veränderungen, in der es erforderlich ist gemeinsam, proaktiv und funktionsübergreifend zu handeln. Ich bin mir bewusst, wie schwer es ist und wie viel Kraft es uns alle kostet umzudenken. Und genau das begeistert und treibt mich an – es liegt an uns. Wir machen den Unterschied und wir können Strukturen aufbrechen, andere Lösungen für Herausforderungen finden, Prozesse neu denken und damit auch unsere Kultur gestalten.

Über Elina Zobel

Elina Zobel ist Coach im Bereich Persönlichkeitsentwicklung sowie Unternehmenskultur und verantwortet bei Daimler Mobility für den Themenbereich der Organisations- und Führungskultur. In dieser Funktion treibt sie proaktiv den Wandel hin zu einer lernenden Organisation und fördert ein Umfeld der Teamarbeit, der Co-Creation und des persönlichen Wachstums.

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